Pensar dentro de la caja
Judith Castillo
En 1988 vi por primera vez una “mountainbike” o bicicleta de montaña. La Specialized Rockhopper de mi mejor amiga en aquella época. En una isla donde el medio de transporte era y es la bicicleta holandesa (hoy sin o con motor), aquello me parecía un OVNI y una locura. Por el precio – muchos trabajos tuvo que hacer para comprársela – y por los riesgos que quería correr con ella. Supongo que fue por su felicidad cuando me la enseñó que todavía hoy me acuerdo del nombre de esa bici.
Parece que este tipo de bicicletas lo inventó un grupo de “entusiasmados” que utilizaban sus bicicletas normales en terrenos salvajes, incorporando poco a poco elementos más sólidos para que la bici aguantara. Hasta que Specialized empezó a fabricarlas de manera industrial en los años 80.
En el mundo de las “invenciones” vemos a menudo que las ideas surgen cuando le ponemos “barreras” a la mente contra las que se tiene que rozar. La reflexión libre, sin límites, puede ser más difícil, menos productiva e incluso menos creativa, aunque depende para qué es y quién participa.
Edward de Bono, con sus “Seis sombreros para pensar”, el pensamiento lateral o, por ejemplo, SCAMPER, representan el tipo de métodos creativos con “estructura” que ofrecen un marco para pensar. Dan una orientación al pensamiento y estimulan ideas que quizás no habrían surgido ante un lienzo en blanco.
Puede sorprender lo que un marco para pensar hace posible en el trabajo con equipos sobre cualquier tema (sin que sea innovación). Parece que el mero hecho de dibujar unas cajas con títulos o preguntas que orienten el pensamiento hace aflorar opiniones, ideas, propuestas y críticas que de otra manera las personas se habrían guardado o no habrían caído en ellas.
El marco de pensar (y la persona que lo facilita) invita a “rellenar las cajas” y parece que eso “normaliza” que se aporten ideas y opiniones que quizás no se habrían dicho o escuchado con la misma apertura en un debate abierto. El hecho de plasmarlo sobre un soporte que se crea entre todos/as (con post-its, figuras, dibujos, etc.) también ayuda. Despersonaliza un poco e invita a participar a personas a las que les costaría entregarlo de viva voz.
Aquí un ejemplo. Podemos preguntar a las personas de un equipo:
¿Cómo podríamos mejorar la próxima reunión que vamos a organizar con todo el área para que las personas tengan más ganas de acudir?
… ancha es Castilla.
Y eso que es un buen formato de pregunta que también suelo utilizar (incluso le hemos puesto un «para qué» que orienta un poco). Y según lo “valientes” que sean las personas del equipo y lo activas que estén las neuronas ese día, pueden salir ideas que les avancen.
Ahora, la misma intención, pero con la pregunta metida en un marco para pensar muy sencillo (podríamos elegir x otros):
Para que las personas tengan más ganas de acudir a la próxima reunión que vamos a organizar con todo el área, ¿qué podríamos:
- Comenzar (Start): ¿Qué cosas nuevas podemos probar para mejorar?
- Detener (Stop): ¿Qué no está funcionando y deberíamos parar?
- Continuar / reforzar (Continue): ¿Qué deberíamos seguir haciendo, incluso más, porque contribuye al resultado?
(Ejemplo formato Start Stop Continue)
Y trabajarlo en secuencia, bloque por bloque.
¿Qué te parece? Si estuvieras ante ese reto reflexionando con tu equipo, ¿qué te resultaría más fácil? ¿Qué formato te llevaría a dar ideas más atrevidas?
Como siempre, lo que funciona en un equipo u otro dependerá de muchos factores. Sin entrar aquí en conceptos como confianza, seguridad psicológica, poder y todo el «bingo de equipos».
Los equipos ágiles en sus retrospectivas, equipos que emplean Design Thinking y Design Sprints, se apoyan en esas reflexiones estructuradas. Y cualquier equipo puede poner en práctica formatos ligeros y cortos – y más animados (como este: TRIZ).
¿Te animas?
¡Feliz semana!
