¿Personas conflictivas o comprometidas?
Judith Castillo
- “¡En producción no son conscientes de lo que nos jugamos!”
- “La comercial ha vendido más de lo que podemos cumplir. No se da cuenta de lo complicada que es esta pieza.”
- “Cada dos por tres el área comercial me pide resolver las incidencias con los usuarios. Esto me lo deberían pasar en bloque dos veces al mes. Así no avanzo con los datos que tengo que preparar para el equipo directivo y luego tengo que quedarme más.”
- “Si queremos fidelizar a los usuarios, el servicio tiene que ser exquisito.”
Son voces de personas de distintas áreas. Cada una con sus reglas, sus propios criterios de éxito.
Podría parecer que la actitud o el comportamiento de las “otras” personas esté generando problemas. Y sin embargo, lo que a primera vista es fricción entre personas, muchas veces es fricción estructural. Áreas que se necesitan mutuamente, cuando persiguen sus objetivos, ponen a otras en tensión.
Cuando un área cambia algo – un proceso, un plazo, un indicador – las demás se ven afectadas. Niklas Luhmann (sociólogo y pensador de la teoría de sistemas) lo llama irritación, y no es un error si no el mecanismo que mantiene vivo al sistema. Es una tensión intencionada y diseñada para que la organización se mantenga en movimiento. En tiempos normales eso genera roce “eficaz”. En momentos de cambio o de imprevistos puede crecer tanto que los equipos choquen o se paralicen.
Son situaciones para las que “el sistema” no ha previsto una respuesta, que no están plasmadas en un proceso, indefinidas o sin claridad (desde luego es imposible, incluso no deseable que todos estén definidos).
Entonces hay personas que se esfuerzan más, se saltan reglas, entran en fricción con otras personas e intentan acoplar lo que (a veces) no se acopla.
En ese intento de hacer que las cosas funcionen, a veces se hacen notar y puede que les pongamos etiquetas: la rebelde, el crítico, el pesado, la consejos o la resignada.
A menudo, las personas que hacen ruido lo hacen porque están comprometidas con su trabajo. Sus comportamientos son reflejo de las estructuras y los objetivos de la organización en la que trabajan.
Esto no quiere decir que no haya personas con comportamientos que restan, caracteres difíciles o situaciones críticas generadas por la falta de competencias o conocimientos. También las hay.
A veces, las organizaciones deciden que una misma persona lleve dos sombreros, dos roles, por ejemplo, la dirección de mantenimiento y la de producción. El efecto es interesante, los debates que antes se daban entre dos áreas ahora se dan dentro de la misma cabeza. … y no siempre con más eficacia, solo con menos ruido aparente.
En psicología organizacional se distingue entre conflicto de tarea y conflicto relacional. El primero, bien gestionado, mejora las decisiones, crea eficacia. El segundo las deteriora. La fricción entre áreas pertenece al primer tipo… hasta que deja de hacerlo porque la irritación (sistémica) es constante, no se resuelve y a la larga se convierte en relacional.
El reto no es eliminar el roce de por sí, sino convertirlo en señal y mirar más allá de la persona para buscar la causa.
Defender los intereses de mi área y minimizar los demás no es un defecto personal, sino una consecuencia de la compartimentación. No se cambia apelando a la buena voluntad sino con mayor coordinación, con decisiones sobre prioridades y a veces con rediseño. Algo que no siempre gusta, pero que a la larga evita desgaste.
Para ello se necesitan espacios donde el contraste de perspectivas sea posible, donde negociar el conflicto estructural, empezando por los niveles más altos que pueden decidir sobre ello. Pero no es tan sencillo y requiere algo que en equipos directivos tampoco es de cajón: todo el mundo dispone de la información relevante y lo que significa para el negocio, todas las voces se escuchan y se valoran. Se toman decisiones, valorando el impacto en cada área y en el negocio, y se transmiten de manera alineada.
¡Feliz fin de semana!
