¿En tu equipo, ¿quién te saca de apuros?
Judith Castillo
La sal y pimienta de las formaciones son las conversaciones que se abren sobre situaciones del día a día y conectan la teoría y las claves que esta puede aportar con una inquietud real. En unas formaciones sobre comunicación para el liderazgo con varios grupos de mandos intermedios de un entorno industrial, uno de ellos explicó un tema recurrente con este ejemplo:
“En mi equipo hay un operario que, cada vez que le asigno un determinado puesto, alarga las tareas de forma que afecta al resultado del turno y de todo el proceso. Nuestro trabajo es muy manual y no existen tiempos estándar precisos, por lo que me resulta difícil argumentar con él y siempre se sale con justificaciones. Pero lo veo en cada gesto que alarga y ya no sé cómo comunicarme con él”.
Comentamos que cuando las personas no hacen o no consiguen hacer ciertas tareas puede haber diferentes razones para ello: o no saben hacerlas (muchas veces es útil volver a comprobar si la persona realmente dispone del conocimiento necesario), o no pueden hacerlas (indagar si hay algo que lo impide o si falta destreza) o no quieren hacerlas (también se puede indagar en la razón).
En este caso, dijo, hemos hecho todo para poder descartar las dos primeras razones. Y el motivo de no querer estar en este puesto es que le gustaría estar en otro puesto.
Con la presión de sacar la producción, el mando tomó una decisión eficaz: movió a esta persona a un puesto más fácil, menos laborioso, que impactaba menos en el proceso (el puesto que, de hecho, esta persona quería). Y pidió a otra persona que se encargue de la tarea en el puesto inicial. A la pregunta sobre cómo se lo tomaba la persona que ahora ocupaba ese puesto, el mando intermedio comentó que era una persona comprometida y de confianza, de la que sabía que no le iba a poner pegas y que iba a sacar el trabajo en tiempo.
Problema resuelto.
Por hoy.
La paradoja de la situación dio para un buen debate en este y otros grupos de formación: las personas más comprometidas y voluntarias se cargaban con más trabajo, con tareas más difíciles o incluso con peticiones extraordinarias. Las personas menos comprometidas y más protestonas se recompensaban con tareas menos exigentes en puestos con menor impacto en los resultados y se evitaba pedirles cualquier cosa fuera de lo estrictamente estipulado.
En todos los equipos hay personas que se remangan y sacan adelante lo que hay que sacar adelante. Y los mandos intermedios piensan en ellas cuando necesitan una solución rápida y fiable. Porque hay objetivos que cumplir. Porque quieren evitar discusiones y roces (sin resultado). Se puede entender perfectamente desde esa perspectiva.
En un estudio de 2023, investigadores de la Universidad de Duke observaron que las personas responsables de equipos tendían a asignar más trabajo, tareas que requerían mayor esfuerzo y que no eran recompensadas a quienes percibían como más leales. Cuanto más aceptaban esas cargas, más reforzaban su reputación de personas comprometidas, un círculo que se retroalimentaba.
Lo más interesante es que los autores no atribuyen este comportamiento a malas intenciones. Lo denominan «ceguera ética» porque las personas no perciben que determinadas decisiones entran en conflicto con los valores que afirman defender.
Nadie sobrecarga intencionadamente a las personas más comprometidas de su equipo. Pero ante situaciones difíciles vuelven a pensar en quienes ya les ayudaron la última vez.
Mientras tanto, el equipo observa quién acaba ocupando siempre los puestos más difíciles o carga con más trabajo y quién consigue evitar ciertas tareas. Y saca sus conclusiones.
A largo plazo, aquello que inicialmente era eficaz puede acabar desgastando a las personas más comprometidas. Puede que reduzcan su implicación, que se quemen y que a veces terminen marchándose.
Por supuesto, asignar tareas difíciles a personas comprometidas no siempre es algo negativo. Es probable que a través de las tareas más retadoras también sean las personas que más aprenden y se desarrollan profesionalmente. También puede ser una vía para progresar en su carrera profesional. La justa medida se pierde cuando el esfuerzo adicional deja de ser una oportunidad y se convierte en una expectativa recurrente.
Ni en la formación (ni en la vida real) llegamos a una única solución milagro para estas situaciones. Algunas de las posibles vías tenían que ver con cómo comunicar (cuerpo y palabra), otras con la necesidad de apoyo y respaldo por parte de sus superiores para arriesgarse a llevar “el experimento” hasta el final para que los resultados no conseguidos del turno “canten”, y otras con la claridad de pautas de funcionamiento y decisiones consecuentes.
Cuando surge una urgencia, un retraso o una tarea especialmente complicada, ¿a quién llamas primero? Y, sobre todo, ¿con qué frecuencia acabas llamando a las mismas personas?
¡Feliz semana!
